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以稳定性和可持续性迈入下一个十年 ——专访广东伊普思实业有限公司总经理林培权

Publicación: 2021-04-01 16:56:24 Actualización: 2021-04-01 17:17:45 Navegar por: 207




 自2010年广东东莞租赁的小厂房起步,到如今拥有东莞、福建两个工厂,全国十几家分公司,伊普思走过了十一年的历程。回首过往,当年通过低价策略占领市场风光无限的干燥机厂家,几乎无一例外地走向了没落。而在重大挫折面前仍咬牙坚持品质路线的伊普思,其发展之路却越走越宽。

 

企业进化就是创始人认知的映射。白手起家,带领伊普思上下熬过低谷,不断向新目标迈进的林培权先生是如何“经起诱惑,耐住寂寞”,又将如何带领伊普思走向下一个十年,《空压机代理商》本期特别采访了广东伊普思实业有限公司总经理林培权先生。


以下为本刊采访实录,有删节。


伟大是熬出来的

本刊:从2010至今,伊普思已走过十年历程,您如何定义伊普思这十年?您在建立伊普思体系的过程中最深的体会是什么?

林培权:伊普思这十年,可以说是不平凡的十年。我们从零开始,直到今天已经成长为一家卓越的压缩空气系统产品供应商,期间过程艰辛,但也令人回味。让我体会最深的一点就是:伟大是熬出来的,任何成功都不可能一蹴而就。万事开头难,在企业刚成立的时候,面对自身产品的不成熟及客户的不信任,很难打开局面,这个时候,我们唯有坚定信念将产品做好,服务好每一个客户,以点带面,逐步推动市场发展。

 

本刊:面对经营压力,您如何熬过最困难的两年?

林培权:当时我也很动摇。我想得最多的是我的产品定价究竟有没有问题。企业要活下去,必须要保证一定的利润。用低价去占领市场,即使市场拿回来,也没有可持续性。因为企业没有利润,就没办法投入设备、投入研发。企业不投入,也做不好产品。因此,我就坚定自己的信念:我要把产品质量做好,定合理的价格。

 

客户觉得我们价格贵,销量不好怎么办?那我们就重新界定客户群体,我们不去找卖低端产品的客户,而是去找卖好产品的经销商。有一家客户接受我们,我们就服务好一家,一个客户也不放弃,客户也会给我们转介绍。就这样,渐渐打开了市场。


掌握核心竞争力非常关键

本刊:国内后处理市场各品牌竞争异常激烈,产品过剩、品牌过剩,伊普思如何保持竞争力?

林培权:是的,国内市场竞争异常激烈,所以我们一刻都不能放松,我们必须尽力保持产品的质优价美、渠道的全网覆盖、售后的无忧服务。

 

我从2002年进入空压机行业至今,一直在这个行业耕耘,所以对空压机市场比较了解。给空压机厂家配套,首先要获得品质的认可,其次要有绝对的成本优势。

怎么做到这两点?

 

一方面,我们建立了成熟的品控管理体系。以佑侨冷干机为例,产品的关键零部件如换热器、钣金等自己设计生产制造,既能管控质量,也能管控成本、管控交期。

另一方面,我们通过规模化、自动化,降低采购成本和人工成本,提高人均产值和人均效率。


本刊:这些都需要企业不断投入资金才能实现,有没有资金压力?

林培权:我一直很清楚什么阶段该做什么事,也很清楚做制造业必定不能做“螺丝刀工厂”,必须掌握产品的核心竞争力。

 

就像有的空压机厂家自己做主机、钣金,甚至自己做电机,这些核心的零部件要抓在自己手上,不能太过依赖别人。我们也是根据自己的资金实力,一步步实现后处理设备核心零部件的自有化。

如果做制造业,什么都不去投资,只做“螺丝刀工厂”,那你的产品质量怎么比别人好?成本怎么比别人低?交期怎么比别人快?长此以往,企业如何持续经营?


本刊:这两年,伊普思高速发展,新工厂、各地分公司、办事处纷纷建立,人才及团队建设如何进行?

林培权:伊普思的快速发展,离不开人才梯队的建设。首先,我们从内部发掘人才、培养人才,我们建立了一套人才培养机制,鼓励内部人员不断提升自己,更上一个台阶;其次,我们迅速从外部补充人才空缺,适时为企业注入新鲜的血液,做到内外融合,良性发展。

 

团队建设最重要的一点是:员工要认可我们的核心价值观,要正直、博爱、务实、创新、勤勉、逐梦。以渠道销售为例,人品第一位,能力是其次。因为我们开发渠道,最重要的是我们有没有品牌效应,客户对我们是不是信任,网点布得怎么样,售后服务有没有跟上,产品有没有创新,伊普思的模式和产品都是成熟的,我们需要合适的员工实实在在地去帮客户解决问题。


本刊:目前在后处理领域,许多空压机头部厂家也加入这一市场的角逐,您如何看待这一形势?

林培权:我也在思考这一问题。以手机市场来看,很明显几家头部企业占据了90%的市场。空压机行业是不是也会出现头部效应?我们又该怎么做?

首先,我相信“术业有专攻”。在后处理领域,对标国际一线品牌,我们还有很大的上升空间。我们会继续在技术上投入和钻研,发挥我们的成本和交期优势,把自己的产品和业务做精做深。

其次,我们已成立项目部,与代理商合作,抓住大企业大项目,提高市场占有率。

 

第三,延伸产品线。除干燥机、三滤产品外,我们已进入制氮机领域。伊普思于2017年就开始研发区别于传统双塔式制氮机的新型模组式制氮机,2018年正式推向市场。我认为制氧制氮的市场空间很大,利润也相当可观,我们会与代理商一道去做好这块市场。


经营的稳定性与可持续性至关重要


本刊:您在空压机行业经营多年,您能感受到的空压机行业变化是什么?

林培权:我认为不论一个人能力再强,他的成功都有“天时”的因素,所谓时势造英雄,讲的就是时代、行业对企业或个人的影响。2020年的国民生产总值是2010年的两倍多,国家的飞速发展给空压机行业带来了很大的空间,也给了企业和个人很多机会。经过这十年的发展,国内空压机行业诞生了很多优秀的企业,很多国产品牌可以跟国际一线品牌同台竞技,共分秋色,这对于行业和国家来说,都是非常好的现象。


本刊:您如何看待“制造业+互联网”商业模式?

林培权:我个人认为,制造业永远是根基,不论互联网如何发展,他首先得要有产品。随着人工成本逐年上升、蓝领工人越来越少,能够用于替代或减少人工的智能设备前景非常广阔,制造业工厂也必将加大对智能制造的投入,才能走得更长远。

 

本刊:您如何规划伊普思的下一个十年?

林培权:我将公司定位成“卓越的压缩空气系统产品供应商”,就是要让企业围绕压缩空气系统产品来发展,目前我们分为两个事业部,其中机械事业部涵盖压缩空气净化产品、制氧制氮产品、压力容器产品等,过滤事业部目前主要以空压机三滤产品为主,未来会朝工业除尘、液压过滤、工程机械过滤等产品延伸。

企业要生存,要有很强的抗风险能力。经过十年努力,我们在后处理领域已有很深的积累,有很全的产品线,有成熟的销售和售后模式。我们会继续保持在后处理领域的核心竞争力,逐渐向边界延伸。在三滤领域,我们不会仅仅满足于买卖单个产品,而是会给空压机厂商提供完善的油气分离方案。

 

致力于企业的可持续性发展,一直是我经营企业的宗旨,让企业走得更长、更远是我永恒的追求。我们在品牌打造、技术创新、产能扩张及渠道建设中投入大量的资金,目的就是为了增强企业的抗风险能力,为了在下一个十年走得更加稳健。


来源:《空压机代理商》



 自2010年广东东莞租赁的小厂房起步,到如今拥有东莞、福建两个工厂,全国十几家分公司,伊普思走过了十一年的历程。回首过往,当年通过低价策略占领市场风光无限的干燥机厂家,几乎无一例外地走向了没落。而在重大挫折面前仍咬牙坚持品质路线的伊普思,其发展之路却越走越宽。

 

企业进化就是创始人认知的映射。白手起家,带领伊普思上下熬过低谷,不断向新目标迈进的林培权先生是如何“经起诱惑,耐住寂寞”,又将如何带领伊普思走向下一个十年,《空压机代理商》本期特别采访了广东伊普思实业有限公司总经理林培权先生。


以下为本刊采访实录,有删节。


伟大是熬出来的

本刊:从2010至今,伊普思已走过十年历程,您如何定义伊普思这十年?您在建立伊普思体系的过程中最深的体会是什么?

林培权:伊普思这十年,可以说是不平凡的十年。我们从零开始,直到今天已经成长为一家卓越的压缩空气系统产品供应商,期间过程艰辛,但也令人回味。让我体会最深的一点就是:伟大是熬出来的,任何成功都不可能一蹴而就。万事开头难,在企业刚成立的时候,面对自身产品的不成熟及客户的不信任,很难打开局面,这个时候,我们唯有坚定信念将产品做好,服务好每一个客户,以点带面,逐步推动市场发展。

 

本刊:面对经营压力,您如何熬过最困难的两年?

林培权:当时我也很动摇。我想得最多的是我的产品定价究竟有没有问题。企业要活下去,必须要保证一定的利润。用低价去占领市场,即使市场拿回来,也没有可持续性。因为企业没有利润,就没办法投入设备、投入研发。企业不投入,也做不好产品。因此,我就坚定自己的信念:我要把产品质量做好,定合理的价格。

 

客户觉得我们价格贵,销量不好怎么办?那我们就重新界定客户群体,我们不去找卖低端产品的客户,而是去找卖好产品的经销商。有一家客户接受我们,我们就服务好一家,一个客户也不放弃,客户也会给我们转介绍。就这样,渐渐打开了市场。


掌握核心竞争力非常关键

本刊:国内后处理市场各品牌竞争异常激烈,产品过剩、品牌过剩,伊普思如何保持竞争力?

林培权:是的,国内市场竞争异常激烈,所以我们一刻都不能放松,我们必须尽力保持产品的质优价美、渠道的全网覆盖、售后的无忧服务。

 

我从2002年进入空压机行业至今,一直在这个行业耕耘,所以对空压机市场比较了解。给空压机厂家配套,首先要获得品质的认可,其次要有绝对的成本优势。

怎么做到这两点?

 

一方面,我们建立了成熟的品控管理体系。以佑侨冷干机为例,产品的关键零部件如换热器、钣金等自己设计生产制造,既能管控质量,也能管控成本、管控交期。

另一方面,我们通过规模化、自动化,降低采购成本和人工成本,提高人均产值和人均效率。


本刊:这些都需要企业不断投入资金才能实现,有没有资金压力?

林培权:我一直很清楚什么阶段该做什么事,也很清楚做制造业必定不能做“螺丝刀工厂”,必须掌握产品的核心竞争力。

 

就像有的空压机厂家自己做主机、钣金,甚至自己做电机,这些核心的零部件要抓在自己手上,不能太过依赖别人。我们也是根据自己的资金实力,一步步实现后处理设备核心零部件的自有化。

如果做制造业,什么都不去投资,只做“螺丝刀工厂”,那你的产品质量怎么比别人好?成本怎么比别人低?交期怎么比别人快?长此以往,企业如何持续经营?


本刊:这两年,伊普思高速发展,新工厂、各地分公司、办事处纷纷建立,人才及团队建设如何进行?

林培权:伊普思的快速发展,离不开人才梯队的建设。首先,我们从内部发掘人才、培养人才,我们建立了一套人才培养机制,鼓励内部人员不断提升自己,更上一个台阶;其次,我们迅速从外部补充人才空缺,适时为企业注入新鲜的血液,做到内外融合,良性发展。

 

团队建设最重要的一点是:员工要认可我们的核心价值观,要正直、博爱、务实、创新、勤勉、逐梦。以渠道销售为例,人品第一位,能力是其次。因为我们开发渠道,最重要的是我们有没有品牌效应,客户对我们是不是信任,网点布得怎么样,售后服务有没有跟上,产品有没有创新,伊普思的模式和产品都是成熟的,我们需要合适的员工实实在在地去帮客户解决问题。


本刊:目前在后处理领域,许多空压机头部厂家也加入这一市场的角逐,您如何看待这一形势?

林培权:我也在思考这一问题。以手机市场来看,很明显几家头部企业占据了90%的市场。空压机行业是不是也会出现头部效应?我们又该怎么做?

首先,我相信“术业有专攻”。在后处理领域,对标国际一线品牌,我们还有很大的上升空间。我们会继续在技术上投入和钻研,发挥我们的成本和交期优势,把自己的产品和业务做精做深。

其次,我们已成立项目部,与代理商合作,抓住大企业大项目,提高市场占有率。

 

第三,延伸产品线。除干燥机、三滤产品外,我们已进入制氮机领域。伊普思于2017年就开始研发区别于传统双塔式制氮机的新型模组式制氮机,2018年正式推向市场。我认为制氧制氮的市场空间很大,利润也相当可观,我们会与代理商一道去做好这块市场。


经营的稳定性与可持续性至关重要


本刊:您在空压机行业经营多年,您能感受到的空压机行业变化是什么?

林培权:我认为不论一个人能力再强,他的成功都有“天时”的因素,所谓时势造英雄,讲的就是时代、行业对企业或个人的影响。2020年的国民生产总值是2010年的两倍多,国家的飞速发展给空压机行业带来了很大的空间,也给了企业和个人很多机会。经过这十年的发展,国内空压机行业诞生了很多优秀的企业,很多国产品牌可以跟国际一线品牌同台竞技,共分秋色,这对于行业和国家来说,都是非常好的现象。


本刊:您如何看待“制造业+互联网”商业模式?

林培权:我个人认为,制造业永远是根基,不论互联网如何发展,他首先得要有产品。随着人工成本逐年上升、蓝领工人越来越少,能够用于替代或减少人工的智能设备前景非常广阔,制造业工厂也必将加大对智能制造的投入,才能走得更长远。

 

本刊:您如何规划伊普思的下一个十年?

林培权:我将公司定位成“卓越的压缩空气系统产品供应商”,就是要让企业围绕压缩空气系统产品来发展,目前我们分为两个事业部,其中机械事业部涵盖压缩空气净化产品、制氧制氮产品、压力容器产品等,过滤事业部目前主要以空压机三滤产品为主,未来会朝工业除尘、液压过滤、工程机械过滤等产品延伸。

企业要生存,要有很强的抗风险能力。经过十年努力,我们在后处理领域已有很深的积累,有很全的产品线,有成熟的销售和售后模式。我们会继续保持在后处理领域的核心竞争力,逐渐向边界延伸。在三滤领域,我们不会仅仅满足于买卖单个产品,而是会给空压机厂商提供完善的油气分离方案。

 

致力于企业的可持续性发展,一直是我经营企业的宗旨,让企业走得更长、更远是我永恒的追求。我们在品牌打造、技术创新、产能扩张及渠道建设中投入大量的资金,目的就是为了增强企业的抗风险能力,为了在下一个十年走得更加稳健。


来源:《空压机代理商》

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